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“谋”的时候充分倾听，“断”的时候负起责任。

作者：宫玉振（北京大学国家发展研究院BiMBA商学院副院长）

百年未有之大变局下，企业如何制定战略？

如果用一句话来形容现在面临的环境，就是百年未有之大变局。今天环境的变化其实是一个结构性变化，包含几个变化因素：一方面，全球化进入深度调整期。在这个深度调整期就会出现地缘政治的变化，大国关系的变化，与此相关的是各国的政策会进行调整，对我们的商业环境也会构成很大的冲击。

另一方面，一场全新的技术革命正在兴起，一个全新的AGI（通用人工智能）时代正在到来，这是一个颠覆性的时代，高度不确定的时代。

我曾经打过一个比方，过去的战略就像登山，山是相对静止的，只需要定好目标，规划好路线，就可以开始攀登。中间可能会走错路，但是只要坚持攀登，大概率是可以登上去实现目标的。但是今天的战略环境更像冲浪，浪是一波一波的、是动态的。企业家必须接受一个现实，与过去相比，今天的环境已经发生了很大变化，过去基于相对稳定的战略环境所形成的决策模式、管理体系、管理理念正遭遇挑战。作为企业家来讲，最核心的就是要把握好变化和不变、长期和短期的关系。

企业战略的制定如何平衡长期主义与短期动荡？

我们应该怎么理解长期主义。长期主义不是一根筋，长期主义也要应对眼前的生存和把握眼前的机会。长期主义强调的是在应对眼前生存和把握眼前机会的同时，一定不要忘了把握长远的大趋势，以及在此基础上的长远追求。

越是在动荡的时代，眼光越要穿越动荡的周期，看清背后的大的趋势，从而超越短期主义的陷阱。常人关注风口，高手关注周期，更主要的是关注周期背后的趋势和规律。人类历史上有无数的大周期，历史总是周期性动荡的，但当我们拉长观察的时间维度的话，就会发现，历史在短期往往是波动的，但从长期来说它是一条相对平滑的线，你是可以看到大的趋势，以及总结出背后的规律的。

周期的背后是大的趋势，周期是不断波动的，但是大的趋势是相对明确的。而趋势的背后就是它的规律，这个社会根本的发展规律是没有改变的。把握住了规律，就可以分析出大的趋势，就可以去驾驭这种动荡的周期。我们可以知道现在处于周期的哪个节点，从容不迫地展开战略布局。这样一来虽然环境是动荡的，但是你的内心是有定力的，因为你看到了大的趋势和未来基本的规律。

所以越是在今天这样一个时代，我们越应该去思考那些趋势和规律性的东西，从而更好地把握现在所在的周期，以及我们所在的周期节点。

企业如何分辨顺境与逆境

两者战略的差异点在何处？

在逆境和顺境之中，企业战略的目标是不同的。在形势有利的时候，企业要迅速发展，抓住机会扩张。但是形势不利的时候，企业的目标就应该定位在保存自己，先活下来，活下来才有卷土重来的机会。

企业在顺境中应该保持危机意识。人性的特点就是当顺利的时候就很容易狂妄，狂妄就会容易导致判断出现问题。这种自大狂妄最后导致决策失误，失去最好的发展机会，甚至毁掉组织的例子太多了。《孙子兵法》里有一句话叫“不尽知用兵之害者，则不能尽知用兵之利也”，它要求企业决策者在思考问题的时候首先要考虑风险，然后考虑收益，这就是危机意识。我们经常讲，做好最坏的准备，才能争取到最好的可能。

逆境之中人性的特点就是，当逆境来临的时候，很多人会沮丧、彷徨、动摇，但企业领导者不能动摇。他们必须把信心传递给组织的每一个成员，这需要他们有强大的意志力。意志力的背后当然是信念，这就是作为企业领导者最关键的特质。《孙子兵法》中说道，“智者之虑，必杂于利害”——一定要从利害辨证地去考虑；“杂于利而务可信也，杂于害而患可解也”——考虑到有利的因素，事情就很容易开始。整体不利的时候要让大家看到希望，但是整体顺利的时候要看到风险，把风险提前化解掉，这对企业领导者来说是很重要的特质。

对企业而言，冬季是最好的“练兵”机会，因为它的机会成本是不高的。行业里的机会都特别多的时候，放弃机会的成本特别高。但是当行业处于逆境的时候，机会成本就没有那么高。这时候企业应该把精力用在内部组织能力的建设方面，夯实管理的基础，迎接未来新机会的到来。这就需要耐心和耐力，要走出逆境，企业必须准备好打持久战，而持久战最核心的就是战略定力。一定要保持足够的战略耐心，同时保持足够的毅力。

在这个过程当中要避免两个极端：一是过于悲观，躺平、摆烂、抱怨，最后无能为力，这不是一个好的领导应该做的事情。第二个极端是过于乐观，认为春天马上就要到来，过于激进，开始投入，结果往往会被打得头破血流。

在今天这个时代里，企业家应该保持一种适度悲观的乐观主义。一方面要一定要保持乐观主义，你永远可以相信否极泰来，相信所有的逆境都会过去。另一方面，还要适度悲观。所谓的适度悲观，是因为否极泰来是需要时间的，对此一定要要充分的思想准备。适度悲观的乐观主义，是一种既现实、又积极的逆境生存策略。

企业一把手如何制定好的战略？

企业所有的战略决策最终往往是由一把手来做出的决定，有句话叫“主将无能，累死三军”，企业一把手如何制定好的战略？辛弃疾曾经讲过一句话，“谋贵众，断贵独”。“谋贵众”是指在制定战略的过程中一定要有充分的开放性。因为一个人的认知总有局限，哪怕你是天才。在这个过程中多听取整个组织成员尤其是一线成员的意见就特别关键。重要的不是谁是对的，而是什么是对的。可以把制定战略的过程作为一个学习的过程，看作是整个组织上下互动和共创的过程。尤其当把一线员工的信息或建议纳入到战略决策之中，形成方案，再交给一线去执行就会特别得顺，因为这个方案本来就是一线提出来的建议。

但是“谋贵众”并不意味着企业一把手可以放弃制定战略的责任，还要“断贵独”。“断贵独”，是指所有的意见汇总上来以后，企业一把手要做出最后的选择，并对这个决策的结果承担所有的责任，不能说这是下属的意见，是别人的意见，最后推卸责任。谋的时候充分倾听，但是做决策的时候，企业一把手必须负起与此相关的所有责任，这叫“断贵独”，二者之间有这样一个平衡。这是好的战略往往具备的非常关键的两点。

在执行过程中，作为企业领导者要做几件事。首先，要解决为什么的问题，这时，企业领导者必须有非常明确的愿景、使命，从而激发组织成员执行的动力、激情，让他们全力以赴。

接下来就是怎么做，要有执行的方案。分工是什么，任务是什么，目标是什么，步骤是什么，时间线是什么，有哪些资源……这些一定要非常清晰，使得下属在执行的过程中能有计划可依。

第三，是谁来做。人和人的特点是不一样的，选错了执行者，再好的计划也一定会失败。一定要选择最适合承担这个任务的执行者和他的团队。

第四，就是靠什么来做，要给团队充分的保障。作为组织来讲，最关键的保障就是组织能力。第一要有清晰的分工，第二是在此基础上，能够形成很好的协同。在执行的过程中总是会出现问题，能不能自觉自发地相互协同，而不是勾心斗角，这一点特别重要。形成协同的文化需要组织能力的保障。

有了这四条以后，作为企业领导者来讲，还要有一条——监督和监控。因为在执行的过程当中可能会出现偏差，出现意想不到的事件。因此，企业领导者需要通过反馈机制，在计划和执行之间形成一种良性反馈，这对最终目标的实现至关重要。

然而，人的理性是有限的，再伟大的决策者也不可能考虑到所有细节。所以作为一个好的下属，应该是实现上级的意图，而不仅仅是执行上级的具体命令。如果环境没有变化，下属坚决执行命令，这没有问题。但是命令是企业领导者意图的一个具体化的呈现，可能随着环境发生变化，这时候重要的不是机械地执行命令，而是达成他的意图。

我讲过一句话“在企业里，太听话的下属从来不是最好的下属”，原因就是作为下属，不能只是机械地执行上级的命令。这是推卸责任的执行，是最不负责任的执行。但是，创造性的执行也不能没有边界，它不能变成随心所欲，不能完全按照自己的想法去做，不能出现局部最优、全局最差的情况，必须有一种意识——你要对结果负全部的责任。

从领导力来讲，好的团队有两个特点：上级有胸怀，他可以容忍下级不听自己的命令；下级有担当，比如，表面看起来没有执行上级的命令，其实是为了组织更大的利益。用孙子的话讲，“进不求名，退不避罪，唯民是保，而利合于主”这是最高层次的忠诚，但前提是员工得有担当。

如何正确选择企业的接班人？

选择企业的接班人是一个很复杂的工程，是一个世界性难题。我觉得至少有三条要把握：第一，就是要非常清晰，你要根据什么标准来选择这个人？比如企业未来要进行扩张，那就要根据这个标准，选择一个具有开拓性特质的领导者。如果企业未来可能更多靠的是守成，那么这个人的意志力强大与否，就变成了关键的因素。所以一定要明确选人的标准。

第二，有了标准以后，企业选人要把握住两条，第一要看其已有的业绩和能力。这是候选接班人呈现出来的、你能看得到的东西。但还要更关注其未来的个人潜力。企业选接班人的时候经常会犯一个错误，就是把他已有的业绩看作是未来的业绩，认为他未来也会有这样的业绩，很自然就会复制，这不可能。其实对于企业领导者来讲，一旦变成接班人以后，潜力因素更关键——这个人有没有学习能力、适应能力，有没有成长的空间更为关键。

第三，明确了选人的标准，同时也选定了企业接班人以后，还要有一个非常好的培养计划。我们不要说到时候直接就让他上去任职，其实这是最大的不负责任，一定要有一个一步一步的培养计划，慢慢帮助其成长和适应，这样会更顺利一些。

领导者如何把个人意愿变成组织意愿？

管理过程中最大的挑战就是如何把个人的意愿变成组织的意愿，把个人的能力变成组织的能力。

作为企业家需要具备优秀的个人能力，包括很好的知识架构、理念等等，但是这些能力要结合一线的经验，一线的问题，还有他们解决问题的方案，把它萃取出来，形成方法论，做到从群众中来，到群众中去，推广、复制，最后形成组织共同的一套打法，这是一个过程。过程当中进一步试错，去动态地调整，越来越优化，形成一个反馈机制。这套流程是使个人能力变成组织能力非常关键的内容，这是第一点。

第二，个人意愿怎么变成组织的意愿。这就要求企业管理者不能一味地从上往下压，那是没用的，要从一线基层的诉求出发，从群众中来，到群众中去。另外，所有个人意愿的落地，一定要建立在情感的基础之上。人是感性的，也是理性的。基层一定首先是感性的，所以共情是共识的前提。有了共识，最后才有了共行，它是这样一个逻辑。

初创期、成长期、成熟期的企业

面临的挑战有何不同？

在初创时期，对任何组织来讲最主要的就是生存，先活下来。所以这时候最关键的是要机动灵活，像游击队一样。组织文化最核心的一条，就是一定要敢于冒险、试探、创新、试错。还有一个重心就是客户导向，一定要关注客户的需求，这是企业活下来的前提。

快速成长期，企业最关键的是复制能力，因为企业已经找到生存的切入点后，就要复制，迅速扩张，就要标准化，规范化。这时候要开始进行制度建设，包括流程、组织层级一定要建立起来，这样才能支撑企业的迅速扩张。这个过程中，组织文化里很重要的一条就是结果导向。这时候要有考核，要有绩效。

对于成熟期的企业来讲，最大的挑战是失去当年的活力，失去当年创业的时候那种激情，失去企业家的精神，很容易陷入僵化、官僚化、行政化，最后陷入平庸化。这是很多组织的宿命。如何保持企业的创新能力就特别重要。

企业在不同的发展阶段面临的挑战是不一样的，但是一以贯之的还是组织的使命、愿景、价值观，这从一开始就要很清楚。好的组织的初心从来不会变。

给年轻人的两点人生建议

我想给年轻人的一个建议就是，要做自己喜欢并擅长的事情。不要看别人怎么选择，每个人都是独立的个体，做自己喜欢且擅长的事。而这里面擅长比喜欢更重要——自己喜欢的东西未必擅长，早晚有一天你会没法儿喜欢了，但擅长的东西早晚会喜欢。找到自己人生的战场，自己擅长、喜欢的打法，这是人生一个很重要的战略。

第二个建议是，其实一个人的成功是熬出来的。聪明人和有智慧的人不是一回事，有些聪明人为什么往往反而做不了大事？就是因为他们看到了太多的机会，却没有足够的耐心去坚持。

曾国藩是比较笨的人，但是他的成就为什么超出很多比他还要聪明的人？他的人生智慧简单地说就是“拙诚”二字。“拙”就是一步步地做，“诚”就是实实在在地去做。结硬寨，打呆仗，最后一步步在动荡的环境中成就了他的事业。

如果你选定了自己的方向，中间会遇到很多挫折，甚至会遇到很多诱惑，坚持自己的方向，保持自己的定力，持续不断地走下去，日拱一卒，功不唐捐。我觉得这是曾国藩人生最核心的一条，他称之为“倔强之气”。因此策略赢，耐心有时候真的是非常高贵的战略品质。